Blijf op de hoogte:

Contact: 033-7410041

Blogs

Capability #2b Innovatie Organiseren

Mathilde Tempert
0

 Dit artikel is een onderdeel van een serie over de capabilities voor de digital enterprise. Het gaat over één van de vijf capabilities: Innovative. Voor elke organisatie is innovatie van levensbelang om toegevoegde waarde te behouden, kosten te reduceren of nieuwe markten te betreden.

Dat geldt zeker voor digital masters. Samenwerking met leveranciers en klanten bij innovatie van diensten en producten is daarbij eerder regel dan uitzondering: open innovatie. Ondanks dat (open) innovatie breed geaccepteerd is, is er weinig geschreven over samenwerking rond innovatie van diensten. Over innovatiemanagement in “traditionele” R&D is veel bekend, maar de stap naar innovatiemanagement in dienstensectoren als finance, overheid of media wordt nog beperkt gemaakt.

Dit artikel is een onderdeel van een serie over de capabilities voor de digital enterprise. Het gaat over één van de vijf capabilities: Innovative. Voor elke organisatie is innovatie van levensbelang om toegevoegde waarde te behouden, kosten te reduceren of nieuwe markten te betreden. Dat geldt zeker voor digital masters. Samenwerking met leveranciers en klanten bij innovatie van diensten en producten is daarbij eerder regel dan uitzondering: open innovatie. Ondanks dat (open) innovatie breed geaccepteerd is, is er weinig geschreven over samenwerking rond innovatie van diensten. Over innovatiemanagement in “traditionele” R&D is veel bekend, maar de stap naar innovatiemanagement in dienstensectoren als finance, overheid of media wordt nog beperkt gemaakt.

Product leadership en operational excellence zijn lastig te combineren in een organisatie. We schetsen vijf modellen van innovatiemanagement die we in Nederland tegen komen en geven daarbij indicatie van randvoorwaarden en gevolgen voor de toepassingen van het model.

2b.1

Traditionele R&D

Even voor het gemak de traditionele R&D als start. Daarbij wordt ervanuit gegaan dat er een centrale organisatie gewenst is die onderzoek en ontwikkeling uitvoert. Deze valt direct onder de RvB en is een strategische competentie van de organisatie. R&D kan wel samenwerken met derden en een gericht spin-in/spin-out beleid hebben, maar is in principe verantwoordelijk voor de product­ontwikkeling. Typisch wel in samen­werking met andere businessunits, vaak via deelfinanciering. Philips is een bekend voorbeeld van dit model, waarbij de high-tech campus erop gericht is ook een aantal van de spin-offs te huisvesten om zo ook ondersteunende diensten (zoals labs) te kunnen delen.

 

2b.2

Top-down visie
Een andere variant zou je kunnen zien als het totale tegenbeeld hiervan: een organisatie waar geen R&D is, en geen (diensten-) innovatie. In elk geval niet in de organisatiestructuur. Toch kan een dergelijke organisatie zeer innovatief zijn, doordat vernieuwing als integraal onder­deel van de “normale” bedrijfs­voering wordt gezien.
Vernieuwen of verbeteren is dan typisch belegd bij iemand van de RvB, bijvoorbeeld de CEO. Dit betekent dat het perspectief op vernieuwen of verbeteren in de haarvaten van de organisatie zit, en succesvolle verbeteringen daardoor vrijwel vanzelf zich verspreiden. Randstad wordt gezien als een voorbeeld daarvan. Van de digital masters kun je Burberry als voorbeeld hiervan zien.

 

2b.3

Innoveren door loslaten
Een bekend model gericht op open innovatie werkt vanuit het uitgangspunt dat innoveren binnen een staande organisatie moeilijk is. Vernieuwing moet je dus loslaten, maar wel binnen bereik houden. Daarmee kunnen risicodragende vernieuwingen beproefd worden in een “speeltuin” zonder de dagelijkse gang van zaken te verstoren. Op deze manier kan ook recht gedaan worden aan de andere cultuur en arbeidsvoorwaarden die in een vernieuwde tak nodig is ten opzichte van recurring business (de zoge­noemde ambidexterity).
Dit is typisch de aanpak zoals die door DSM al meer dan 10 jaar succesvol wordt gehanteerd.
In Nederland waren Dialogues House van ABN AMRO en Achmea ICE voorbeelden van pogingen daartoe in de financiële sector, die zijn echter minder succesvol gebleken. De verbinding tussen de bank/verzekeraar en de innovatie-unit was te los om de gewenste impact te bereiken. Het adopteren van vernieuwingen die ontstonden was te moeilijk, daar waar productdiversificatie bij een bedrijf als DSM veel beter loopt.

 

2b.4

Gefaciliteerd innoveren

Een vierde model laveert tussen de bovenstaande modellen door. Het doet enerzijds recht aan het feit dat innovatie deels los moet staan van de dagelijkse business, maar dat anderzijds de dragende kracht van de businessunits essentieel is. Daarbij wordt gewerkt met een faciliterende groep, die enerzijds als stafafdeling de RvB ondersteunt en vrije ruimte heeft. Anderzijds heeft deze groep de verschillende businessunits (en de innovatie­groepen daarbinnen) als klant. Vaak staan die groepen niet bekend onder de naam innovatie, maar eerder new business development, marketing, ICT, … De Rabobank hanteert dit model op hoofdlijnen.

 

2b.5

Kijken en kopen

Een laatste mogelijkheid is om open innovatie met name te doen door strategische acquisities. Je hoeft innovaties niet zelf te ontwikkelen, maar vooral goed kunnen begrijpen en inpassen. Deze strategie wordt (deels) gevolgd door organisaties als KPN en PostNL. Door mensen binnen je organisatie voortdurend de markt te laten scannen naar start-ups of groeiers met de juiste (nieuwe) producten of technologieën, ben je er op tijd bij om deze te kopen en integreren in je bedrijfsvoering. Dat kan met twee redenen: je wilt zelf de technologie inzetten, of je wilt voorkomen dat het een concurrent wordt (“doodknuffelen”). Kijk bijvoorbeeld naar de strijd om kaartgegevens bij navigatie. TomTom kocht in 2008 Teleatlas (niet echt meer een start-up, maar de aankoop was 2,9 miljard dollar) waarna Nokia NAVTEQ kocht om er zeker van de te zijn kaartgegevens te houden.

Dit model is prima te combineren met een van de andere innovatiemodellen.

 

Wat nu te kiezen?
De keuze tussen de verschillende modellen is niet willekeurig, niet alles past bij iedereen. Welk type management past bij de organisatie, directief of faciliterend? Hoe veel lagen zitten er tussen de werkvloer en het management? Welk type mensen is er in de organisatie, ondernemend of uitvoerend?
Als ondernemerschap met name in de top zit, en niet op de werkvloer dan is kijken & kopen verstandig. Als ook op de werkvloer innovatie leeft, kan een faciliterend model goed werken. Innoveren door loslaten vereist een open houding in de breedte om de nieuwe innovaties te kunnen adopteren.
Het traditionele R&D model is wel aan het verdwijnen. Innovatie laat zich niet meer opsluiten in een afdeling. Innovatie nestelt zich in de genen van de digital Enterprise.

Mathilde Tempert is Senior Consultant bij Bvolve en is betrokken als onderzoeker bij het programma Digital We.

 

Capabilities, Digital Enterprise, Innovatiemanagement, R&D, Organisatie Innovatie