Blijf op de hoogte:

Contact: 033-7410041

Blogs

Capability #4 Excellence

Mathilde Tempert
0

Dit artikel is een onderdeel van een serie over de capabilities voor de digital enterprise. Het gaat over één van de vijf capabilities: Excellence. Digital Enterprises (ook wel digital masters genoemd) willen excellent zijn in de dingen die ze doen. We hebben gezien dat digital masters uitblinken op het gebied van IT en ook de processen. Het een sluit de ander zeker niet uit. Innovatie op het gebied van IT gebeurt in sommige gevallen uitsluitend om de processen te verbeteren. 

Digital Masters weten goed waar hun sterktes en zwaktes liggen en doen alleen dat waarin ze zelf goed en onderscheidend in zijn. Ze weten dan ook dat ze niet alleen op eigen kracht een digital master kunnen zijn. Het aangaan van “digitale” partnerschappen is daarvoor noodzakelijk. Samen innoveren en experimenteren komt meer en meer voor. Bijvoorbeeld SNS is steeds op zoek naar kennispartijen die wezenlijk kunnen bijdragen. SNS kan niet alles zelf ontwikkelen. De “Bank in a Box” van ING Direct illustreert het resultaat van zulke samenwerkingen. Het écht excellent zijn draait om een combinatie van drie aspecten: IT excellence, innovatieve partners en operational excellence.

 

Afbeelding1-9.pngA Bank in a Box

ING Direct staat bekend als een digitale bank en heeft een aantal initiatieven die hieraan bijdragen: gezichtsherkenning door middel van internetvideo’s in Duitsland, de ‘Digital Wallet’ in Turkije, het ‘Web Café’ in Frankrijk en de spraakherkenningsfunctie ‘Inge’ in Nederland. Al deze initiatieven dragen bij aan de strategie van ING Direct: het mogelijk maken van de optimale klantervaring waarbij de klant op elk tijdstip en elke plek moet kunnen bankieren. Voor ING is het belangrijk om snel te kunnen inspringen op de veranderende wensen van de klant; experimenteren en testen zijn daarbij cruciaal. Echter, de ontwikkeling en test infrastructuur van ING Direct kon niet aan de behoefte van innoveren voldoen. Een kopie van de bank maken om te testen duurde 3 maanden en 8 mensen waren erbij betrokken. Daardoor was het moeilijk om meerdere initiatieven naast elkaar te testen en was de doorlooptijd te lang. De vraag ontstond: hoe kunnen we sneller innoveren op een slimme manier? Samen met een aantal partners kwam ING Direct tot een antwoord: ‘a Bank in a Box’. Verschillende leveranciers zoals Cisco, NetApp en Microsoft werden betrokken om het mogelijk te maken een kopie te maken van de gehele bank op elk tijdstip, voor elk doel en voor de laagst mogelijke kosten. Deze kopie bestaat uit alle bankapplicaties, services, configuraties en 5.5 terabyte aan data. Deze geïntegreerde oplossing heeft de ‘time to market’ van nieuwe ideeën aanzienlijk versneld. Een proces, dat eerder maanden kostte, is teruggebracht naar minuten, met een simpel self-service model


IT Excellence

Bij IT excellence is het belangrijk dat er bewust wordt ingezet op moderne technologieën zoals cloud, social media, big data, data-analytics of mobiliteitsoplossingen. IT excellence gaat uiteindelijk om het vermogen van de organisatie om een IT landschap operationeel te houden, en om de IT diensten in lijn te houden met de bedrijfsbehoeften en bedrijfsplannen. Organisaties moeten nieuwe IT oplossingen toepassen aan de ene kant voor continuïteit en aan de andere kant voor innovatie.

Organisaties moeten bepalen hoe de IT architectuur wordt ingericht. Een manier die Digital Masters hanteren is bimodaal IT. Bimodaal IT kent twee manieren (modes) van IT afleveren. Mode 1 is traditioneel en werkt op de waterval methode en richt zich op stabiliteit en veiligheid. Mode 2 is verkennen en niet-lineair, met de nadruk op flexibiliteit en snelheid. Men spreekt ook wel van een 2-IT model; een voor- en achterkant. Waarbij de voorkant, d.w.z. de toepassingen die veel te maken hebben met klantinteractie, sneller verandert dan de achterkant (bijvoorbeeld financiële toepassingen).

Daarnaast is er bij digital masters ruimte om te experimenteren. Nieuwe technologieën worden uitgetest om te ervaren wat het betekent voor de organisatie. Organisaties moeten dus ruimte creëren om te experimenten. Medewerkers moeten de tijd en mogelijkheden krijgen om te kunnen experimenteren in bijvoorbeeld een virtuele omgeving. Bijvoorbeeld bij Philips wordt er gebruik gemaakt van digital accelators labs. Medewerkers worden d.m.v. opleidingsprogramma’s de nieuwste werkwijzen aangeleerd.

Innovatieve (keten)partners

In procesmanagement is het een bekend begrip, de “Theory of Constraints”; het hele proces is zo efficiënt als de zwakste schakel (“Bottleneck”). Hetzelfde geldt voor een organisatie in een keten. Doordat organisaties meestal onderdeel zijn van een keten ontstaan er afhankelijkheden van leveranciers of afnemers. Als organisatie kun je innovatief zijn maar zolang anderen hier niet in mee doen zal het weinig effect hebben. Wehkamp kan wel snel zijn met het klaarzetten van producten maar is nog steeds afhankelijk van hoe snel DHL, de transporteur, de producten kan leveren. Als DHL niet snel handelt dan maakt het niet uit hoe snel Wehkamp kan werken. Betere dienstverlening van Wehkamp vereist dus ook innovatie van toeleveranciers en transporteurs. Voor een digital enterprise is het noodzakelijk dat de juiste externe partners worden geselecteerd. Daarbij moet je je afvragen: hoe innovatief is je partner en hoe kun je hem uitdagen?

Een partnerschap kan ook worden aangegaan omdat organisaties gezamenlijk innovatiever kunnen zijn dan alleen. Gemeentes gaan samenwerken om zo een dynamische community te laten ontstaan die nieuwe diensten ontwikkelen.  Zo willen bepaalde gemeentes naar een meer data gedreven organisatie toe. Deze samenwerking is zeer belangrijk omdat je zo resources kunt delen. Deze organisaties beseffen zich dat je vooral niet alles zelf moet doen. Voor strategische partnerschappen is het belangrijk dat het doel duidelijk is en daaromheen organiseer je je partners. Digital masters hebben een samenwerking met innovatieve kennispartijen. Deze kennis dient ter inspiratie en consultants worden ingehuurd om voldoende voortgang te kunnen boeken. De keerzijde is dat organisaties ervoor moeten waken dat niet alle kennis bij deze partners blijft liggen en niet geadopteerd wordt door de medewerkers van de organisatie zelf. 

Operational Excellence

Vanuit het perspectief van een digital enterprise is operational excellence veel meer dan verbeteringen in de processen. Zolang operational excellence alleen gaat over hoe je als organisatie efficiënter kan zijn zal er weinig tot niet geïnnoveerd worden. Alle tijd en middelen gaan dan naar het verbeteren van de processen. Met operational excellence wordt er bedoeld dat een organisatie de operaties weet te verbeteren door nieuwe technologieën in te zetten. Zo ontstaat er een efficiënte en duurzame organisatie door de mogelijkheden van innovatieve technologieën te benutten. Fundamentele voorwaarden voor het bereiken van operational excellence zijn:

• Het overbruggen van bedrijfssilo’s door geïntegreerde systemen, processen en data.
• De tijd en moeite willen nemen om een geïntegreerde basis te creëren.
• Voldoende flexibel en agile blijven om te experimenteren met nieuwe technologieën.

Als voorbeeld kan hier Wehkamp worden genoemd. Wehkamp gebruikt volledige geautomatiseerde processen (straight-through-processing) zodat klanten nog dezelfde dag hun bestellingen (en factuur) geleverd kunnen krijgen. Ook het retourenproces is volledig geautomatiseerd. De klant bestelt vaak meerdere maten van één kledingstuk en de niet passende maten komen dan weer retour. Wehkamp is hier dus volledig op ingericht!

… en wat is Excellence in zijn geheel?

Excellence is het beter zijn dan de concurrentie door het slim inzetten van IT. Door middel van nieuwe technologieën worden de huidige en nieuwe processen verbeterd. Zo kan de organisatie blijven groeien en nieuwe uitdagingen aangaan. Organisaties zijn met name excellence als ze optimaal gebruik maken van het netwerk om hen heen. Strategische partnerschappen moeten worden aangegaan om zo met de gehele keten innovatiever zijn.

 

Mathilde Tempert is Senior Consultant bij Bvolve en is betrokken als onderzoeker bij het programma Digital We.