Blijf op de hoogte:

Contact: 033-7410041

Blogs

Capability #5 Transformation

Mathilde Tempert
0

Dit artikel is een onderdeel van een serie over de capabilities van de digital enterprise. Het gaat over één van de vijf capabilities: Transformation. Om een digital enterprise te worden, moet de organisatie transformeren. De digitale veranderingen hebben invloed op de gehele organisatie. De capability Transformation geeft de vaardigheid weer om de de reis te kunnen maken naar een gemeenschappelijk doel en om in beweging te blijven. In de transformatie is het wezenlijk dat een organisatie het juiste leiderschap heeft, kan innoveren en leveren tegelijk en zich wendbaar inricht. Hoe een digital enterprise dat doet werken we hieronder uit.

Leiderschap

Voor de transformatie zijn leiders nodig die toegankelijk en besluitvaardig zijn. Wat we gezien hebben is dat de leiders van een digital enterprise een heldere visie hebben waar ze als organisatie willen staan in bijvoorbeeld 2020. Dat is belangrijk om mensen mee te krijgen. Het helpt als een organisatie dit goed kan verbeelden zodat mensen dit kunnen vertalen naar hun eigen werk. Een voorbeeld van zo’n visie is de visie van John Deere (leverancier van landbouwmachines/-onderdelen): “Toegewijd zijn aan hen die verbonden zijn aan het land”. Zij hebben een filmpje gemaakt om dit te visualiseren (zie http://tinyurl.com/p5uloc5).  Dit filmpje geeft een impressie hoe zij de  toekomst zien, met digitale hulpmiddelen,  gezien vanuit de boer.  

De belangrijkste eigenschappen van de transformationele leiders zijn verbindend, vertrouwen gevend en visionair. Daar waar hun visie, hun vermogen om de lange termijn te overzien en hun kracht om het brede perspectief te schetsen van waarde is, nemen ze nadrukkelijk het voortouw en tonen ze het gezag dat richtinggevend is. Aan de andere kant geven zij veel vertrouwen en zelfredzaamheid richting de medewerkers en zijn ze ook verbindend richting de buitenwereld. Zij stelt anderen in staat om leiding te nemen en opereert nu eens in een dienende en kan weer in een leidende rol. Wel is het zo dat deze leiders sturen op effect en resultaat, bijvoorbeeld klanttevredenheid. Het organiseren van feedback wordt steeds belangrijker om te kunnen sturen op effect en resultaat. Stuuropgave op proces wordt stuuropgave op resultaat en effect. 

Ambidextiriteit

De uitdaging is om een structuur en cultuur te creëren gedurende de transformatie waarbij wendbaarheid, flexibiliteit en samenwerking voorop staan, terwijl de rest van de business ook doorgaat. Aan de ene kant moet er aandacht zijn voor de nieuwe digitale innovatieve ontwikkelingen en aan de andere kant ook voor efficiency en continuïteit. We noemen dit ook wel ambidextiriteit: Innovatie en efficiency sluiten elkaar niet uit, maar vullen elkaar aan.  Charles O’Reilly of Stanford introduceerde het woord: ‘ambidextrous organization’ voor organisaties waar “run” en “change” naast elkaar bestaan en functioneren.

Vaak zie je dat in de organisatie òf innovatie òf efficiency de overhand heeft. Wat nu als er bij de directie voornamelijk aandacht is voor efficiency en niet voor innovatie, waardoor transformatie beperkt is? Hoe krijgen we dit dan voor elkaar? Enkele tips uit de praktijk hiervoor zijn:

  • Inspiratie van buitenaf:
    • De leiders laten inspireren door inspiratiesessies bij en door anderen, bijvoorbeeld bij digital masters (zoals ING Direct, Burberry, Bol.com, Nike etc.)
    • Samenwerking met universiteiten, hoge scholen en andere innovatie partijen die een bron van inspiratie vormen
  • Organiseren van binnenuit:
    • Aparte afdeling/unit die zich bezig houdt met innovatie en de directie adviseert; deze innovatieve ideeën zullen dan weergegeven moeten worden in de ‘taal’ van de directie. Dat wil zeggen dat men aangeeft hoe deze digitale innovatie bijdraagt aan efficiencyverbeteringen, bijvoorbeeld in de vorm van business cases. Tegelijk brengt “los” organiseren de nodige risico’s met zich mee. ABN AMRO had Dialogues House, Achmea had ICE als innovatie-afdeling. Beide zijn er niet in geslaagd de band met de staande organisatie voldoende stevig te krijgen, waardoor de bijdrage aan de transformatie beperkt was.
    • Toevoegen van iemand in de directie die (digitale) innovatie in zijn portefeuille heeft.
    • Het organiseren van een ‘nar’ in de directie: Er kan een situatie ontstaan dat iedereen denkt: we hebben het goed met elkaar. Echter door beurtelings iemand de rol van de nar te geven tijdens vergaderingen of deze van buitenaf te betrekken, die vooral de kritische noot gaat voeren, voorkom je dat zaken niet alleen vanuit de waan van de dag worden bekeken.

Indien de digitale innovatie niet in het DNA van de organisatie zit, wordt de transformatie naar een digital enterprise vaak bimodaal aangepakt. In mode 1 is er dan aandacht voor de huidige business en wordt er gestuurd op efficiencyverbetering voor de reeds bestaande processen en in mode 2 wordt er juist aandacht gegeven aan digitale innovatie, experimenten en worden daar zaken omheen georganiseerd.   

Agile manier van werken

Wat ons opviel is dat als organisaties bezig zijn met hun transformatie naar een digital enterprise dat zij de Agile manier van werken hebben geadopteerd. Niet alleen de software ontwikkeling gebeurt op een Agile (Scrum) manier ook de transformatie wordt vaak op een Agile wijze aangepakt. Er wordt bijvoorbeeld een valueboard opgericht bestaande uit commercie, IT en klantenservice die gaan voor een gemeenschappelijk doel. Er is een gezamenlijke backlog met business en IT value. Ze werken dus in multidisciplinaire teams aan business value. Vanuit een holistisch beeld worden gezamenlijk de prioriteiten bepaald.

Bij ING is er sprake van multifunctionele samenwerking (cross-functional collaboration). In plaats van afzonderlijke marketing, technologie en productteams worden multidisciplinaire teams opgezet met de focus op specifieke functies, zoals het openen van een account. 

Richten op de intrinsieke motivatie van de medewerkers

Een aantal van de onderzochte organisaties zet in op het bevorderen van de intrinsieke motivatie van de medewerkers bij de transformatie. Zij gaan er vanuit dat mensen worden gemotiveerd met behulp van het PAM-beginsel van Deci & Ryan (Purpose, Autonomy en Mastery). Hierbij is het uitgangspunt is dan mensen willen bijdragen aan gemeenschappelijke doelen en resultaten, die oprecht als zinvol worden ervaren (Purpose), binnen grenzen zelfbepaald willen handelen om resultaat neer te zetten (Autonomy) en niets liever willen dan competent zijn, goed presteren en zich steeds verder willen ontwikkelen (Mastery). Vanuit een positief mensbeeld worden mensen benaderd en de resultaten worden helder geformuleerd. De organisaties die op weg zijn naar een digital enterprise zijn hier bewust mee bezig en stellen hun organisatieprincipes bij.

Afbeelding2-9.pngGemeente Eindhoven, hoofd sector Informatie & Beheer: “Een van de belangrijkste adviezen was voor mij: ‘Ga de medewerkers uit de weg. Zij kunnen het zelf, misschien zelfs wel beter.’ Ons managementteam is ervan overtuigd geraakt dat dit inderdaad veel oplevert. In feite doet het dat al. Na twee jaar ontwikkelen in de lijn van de ‘nieuwe organisatie’ beginnen de positieve resultaten op te vallen, niet alleen bij ons, maar ook in andere delen van onze organisatie. Maar het is geen eenvoudige opgave. De focus verleggen naar wat sterk is in plaats van wat zwak is, voelt in het begin tegennatuurlijk. De verwarring en onzekerheid die af en toe ontstaat door de vernieuwing moet je steeds juist weten te duiden en in perspectief zien. Het vraagt om ontwikkelen met geduld en vanuit helder inzicht in waar je mee bezig bent en wat het op moet leveren.”

Creëren van een inspirerende werkomgeving

De transformatie naar een nieuwe digital enterprise is vooral een verandering van mindset. Een modernere omgeving helpt ook bij een andere mindset. Dit blijkt uit de bezoeken die we hebben gedaan bij de organisaties, die op weg zijn naar een digital enterprise. Zij hebben hun pand van binnen en van buiten innovatiever maken. Bij een organisatie zagen we dat de entree er erg innovatief en modern uitzag, zodat de klant en bezoeker dit als eerste indruk krijgt. Op de eerste verdieping werd de werkomgeving gemoderniseerd: veel glazen wanden, veel licht en veel overlegmogelijkheden. Een andere verdieping was al omgebouwd tot een ‘laboratorium’ voor het personeel om testen uit te voeren.

De keerzijde

De transformatie vindt vaak plaats binnen de organisaties d.m.v. diverse programma’s of aan de rand van de organisatie. In deze programma’s worden dus vaak de meest geschikte mensen uit de bestaande werkzaamheden weggetrokken terwijl de business nog gewoon doorgaat. Dit kan leiden tot problemen. De achterblijvers moeten het gat aan kennis en ervaring opvullen met alle gevolgen van dien. Medewerkers die zich bezig (gaan) houden met innovatie zijn een ander soort mensen dan de mensen die zich bezighouden met de continuïteit. Je ziet dat mensen moeten aantonen dat zij meekunnen in de nieuwe veranderingen. Het hangt ervan af hoeveel tijd mensen krijgen om zich aan te passen. Echter bij een te grote misfit zullen mensen de organisatie moeten gaan verlaten.

 

“Een goede transformatie naar een digital enterprise kenmerkt zich door sterk leiderschap,  gezamenlijk prioriteitsbepaling door Business en IT, multidisciplinaire teams die op een Agile wijze werken aan business value en een inspirerende werk- en leeromgeving.”

 

Mathilde Tempert is Senior Consultant bij Bvolve en is betrokken als onderzoeker bij het programma Digital We.