Blijf op de hoogte:

Contact: 033-7410041

Blogs

Capability #2a Innovative

Mathilde Tempert
0

 Dit artikel is een onderdeel van een serie over de capabilities voor de digital enterprise. Het gaat over één van de vijf capabilities: Innovative. Innovatie en digital worden vaak in een adem genoemd. De competentie om te kunnen innoveren lijkt dan ook een van de kerncompetenties voor een digital master.

Maar wat betekent dat dan? Wat voor de één een kleine stap is, is voor de andere een revolutie in de organisatie. En is elke innovatie een technische innovatie in de digital enterprise? Of ligt de ruimte vooral in de innovatie in het business model en de processen, de sociale innovaties? De beelden die we krijgen van onze digital masters zijn net zo divers als de organisaties zelf. Een rode draad in het geheel is dat vooral de realisatie–mogelijkheden bepalen of iets een innovatie wordt of niet en dus niet of het een technisch hoogstandje is. En dan kunnen innovaties klein zijn en heel dicht bij de werkelijkheid van vandaag liggen. Innoveren is voor elke organisatie mogelijk.[push h="20"]

Evolutie of revolutie?
Innovaties hoeven niet groots en meeslepend te zijn. Vaak richten ze zich juist op de problemen en klachten in de bestaande processen. Bijvoorbeeld, klanten worden op een moment bestookt met twee verschillende boodschappen vanuit twee processen binnen de organisatie, of het call center beschikt niet over de juiste gegevens, of de wachttijd tot levering is langer dan nodig. Dit zijn allemaal zaken die de klantervaring sterk kleuren en eenvoudig op te lossen zijn. Tegelijk zijn dit ook innovaties die nogal bleek afsteken tegen de disrupties waar we mee bestookt worden. “Wie wordt de Uber of Airbnb van uw branche?”, is een vraag die u vast en zeker al gehoord heeft. Heeft het dan nog wel nut om innovatie op de vierkante millimeter te doen? Zeker, het een hoeft het ander ook niet uit te sluiten.

 

wehkamp

Voor de meeste mensen is Wehkamp niet het eerste bedrijf waar je aan denkt bij “innovatief”. Toch is dat absoluut het geval. Wehkamp heeft zich in een concurrentieveld met digital natives als Bol.com en Zalando nadrukkelijk staande gehouden en komt zelfs met logistieke innovaties als levering op de dezelfde dag. Om dat te bewerkstelligen heeft Wehkamp een combinatie van kleinere en grotere veranderingen doorgevoerd, onder leiding van één business development manager, verantwoordelijk voor “digital”. De “run” en de “change” organisatie zijn daarbij sterk gekoppeld. Innovatie is onderdeel van de strategie (innovatie capability). Het imago waarop Wehkamp bouwt is een betrouwbaar bedrijf, vanuit de historie van het merk, die sterk is. Passie voor het werk en voor de klant speelt een grote rol. Om het digitale karakter binnen te brengen heeft Wehkamp ook een jong personeelsbestand: de gemiddelde leeftijd is 35.

 


In het model van Venkatraman maakt hij onderscheid tussen vijf niveaus: van localized exploitation tot aan business scope redefinition. Het potentiele winst op de hogere niveaus is veel hoger dan op de lagere. Maar dat geldt ook voor de risico’s.

Als je een heldere visie hebt op waar je als organisatie naar toe wilt groeien, kun je daarbinnen een portfolio van innovaties starten met voldoende rendement en beheersbare risico’s. En met haalbare resultaten. Zoals een van de digital masters aangaf: “Veranderen is niet de mens eigen. Doe het dus geleidelijk waar het kan, maar rigoureus waar het moet.” Het implementeren van kleine veranderingen kan nog steeds een forse taak zijn in organisaties die een lange historie hebben. Disruptie vanuit een groene weide is een stuk gemakkelijker dan vanuit een gevestigd bedrijf. Niet iedereen kan zich veroorloven om op een omzet van 68 miljoen dollar een verlies te leiden van 235 miljoen (bijna viermaal de omzet), zoals Uber doet buiten de VS (cijfers over 2014).

 

Om een innovatie te begrijpen is het handig deze op twee manieren te duiden in de organisatie: hoe incrementeel of revolutionair is ze en waar in de volwassenheid speelt het. Het eerste past mooi in het model van Venkatraman voor IT gedreven innovaties (links). Het tweede zit in de innovatie waardeketen van Hansen en Birkinshaw: van ideegeneratie, via conversie naar de realiteit, tot aan brede uitrol.

 


Experimenteren om te innoveren

Innoveren vereist dat je kunt experimenteren. Nieuwe technologieën moeten uitgetest worden om te ervaren wat het betekent voor de organisatie. Organisaties moeten ruimte creëren om te experimenten. Dat is zo eenvoudig nog niet. Wil je wel experimenteren met je bestaande klanten? En kun je wel je bestaande, operationele IT loslaten? Vaak lukt dit toch niet helemaal. In de digital masters zie je dan ook verschillende strategieën:
• Experimenten worden gedaan geheel buiten de bestaande organisatie. Je kunt dan in elk geval het experiment doen, maar de conversie en uitrol zijn dan complex.
• Een andere strategie is om de innovatie buiten de IT te doen. Experimenteren met andere call-center scripts, marketing benaderingen of website content kan vaak zonder grote IT inspanningen. Maar om dat nu een digital master te noemen…
• Een laatste aanpak is je IT zo in te richten dat experimenteren echt mogelijk wordt gemaakt, in een omgeving die vergelijkbaar is met de operationele omgeving, maar voldoende los om het risico te beperken. ING direct doet dat onder meer, via het Bank-in-a-Box concept (zie blog Capability Excellence).
Experimenteren en agile worden vaak ook in een adem genoemd. Toch zijn het heel andere concepten. Bij agile gaat het om het incrementele karakter van ontwikkeling. Bij experimenteren voor om het toetsen van wat werkt en wat niet. Ze kunnen echter prima elkaar versterken.

Impact vanuit kleine stappen
Innovatieteams binnen organisaties zijn vaak klein. Denk aan 5 tot 15 mensen, voor een typische grote organisatie zoals we die hebben gesproken. Met weinig mensen is het moeilijk grote impact te bereiken. Het vereist slim optreden. Een manier om impact te bereiken is door innovatief leiderschap: het innovatieteam initieert, enthousiasmeert en stuurt, maar voert zelf niet uit.

Dat gebeurt in de staande organisatie, met de ICT-afdeling, het klantcontactcentrum. Die mensen moeten dan wel meegaan in die programmering en dat is niet vanzelfsprekend. Ze moeten daarvoor de ruimte krijgen vanuit hun eigen lijn en het nut en de kans zien van de innovatie. De ruimte moet worden gerealiseerd vanuit het management en een gezamenlijke visie op innovatie. De kans en het nut moet duidelijk volgen vanuit het innovatieteam. Innovatief leiderschap is dus sterk inspirerend en verbindend van aard. Je moet mensen meekrijgen en meenemen

 

Een innovatieafdeling van een bank gaf het als volgt aan. “De mensen binnen de afdeling zijn verbonden met andere disciplines (van wetgeving tot IT) en draaien mee in de implementaties. Daarmee wordt de invloed vanuit innovatie groter, net als de impact. Totaal programmerend vermogen vanuit innovatie gaat richting 100fte, veel meer dan de afdeling sec; die bestaat uit 7 mensen. Dit vereist nadrukkelijk leiderschapsvaardigheden in de groep. Ze mogen nooit vanuit een ivoren toren gaan opereren.”

De ene innovatie is de andere niet
Elke organisatie kan innoveren indien het juiste niveau wordt gekozen. Voor sommigen is een kleine aanpassing het hoogst haalbare, maar ook die kunnen aantoonbare en inspirerende effecten realiseren. Voor een digital master is het wezenlijk dat het innovatieteam of het management stuurt op een slimme portfolio van radicalere innovaties en snel te realiseren optimalisaties. In het ontwikkelen en implementeren van die innovaties zijn ze altijd afhankelijk van de rest van de organisatie. Naast een solide visie op de sector, technologie en de organisatie, is innovatief leiderschap een cruciale competentie. Alleen als het team als verbindende leiders de rest van de organisatie kan meenemen – en mag meenemen – kan innovatie een structureel onderdeel worden van de cultuur.

Je mag niet van iedereen in de organisatie verwachten dat ze de zorgen van vandaag en de oplossingen van morgen met elkaar verbinden. Een digital master organiseert en orkestreert dat proces, vanuit het activerende visie op de toekomst van de organisatie.

Mathilde Tempert is Senior Consultant bij Bvolve en is betrokken als onderzoeker bij het programma Digital We.

 

Digital Enterprise, Innovatieteams, Innovative, Organisatie Innovatie