Blijf op de hoogte:

Contact: 033-7410041

Blogs

Capability #1 Customer centricity

Mathilde Tempert
0

 Dit artikel is een onderdeel van een serie over de capabilities voor de digital enterprise. Het gaat over één van de vijf capabilities: Customer centricity. “Natuurlijk staat de klant centraal bij ons! Dat kan toch ook niet anders? Wij sturen altijd een bericht als de polis wijzigt; we sturen netjes op tijd het overzicht en de wachttijd in het call-center is nooit langer dan 10 minuten.

En dat was vroeger veel langer!” Geen zichzelf respecterende organisatie durft te zeggen dat ze niet klantgericht zijn. Maar zijn ze dat echt? Weten ze wie de klant is en wat hij of zij wil? Welke beleving heeft de klant bij het Maken ze keuzes in klantsegmentatie? Heeft iedereen in de organisatie hetzelfde klantbeeld? En wat zijn de klanten waar we het echt voor doen; de klanten die we op een voetstuk zouden moeten zetten (en doen we dat dan ook)? Echte klantgerichtheid vereist scherpe keuzes en een integraal beeld over alle kanalen. Dat is maar weinigen gegeven. Een digital master doet het

Wie is de klant?
Een belangrijke keuze is de klant waar je je op richt, of kan richten. Burberry koos bewust voor millennials en zette daar een volledig digitale strategie op. Maar wil je kiezen als bank? Kan ING het zich veroorloven een klant niet te bedienen. De nieuwe bank Bunq doet dat wel en kiest voor een niche van jongeren die een “social banking” zouden kunnen omarmen. De vervolgvraag is dan of binnen je klanten segmenten te vinden zijn met andere wensen, andere interactie, andere kanalen. Natuurlijk kun je je klanten opdelen in allerlei verschillende groepen, maar gedragen die groepen zich ook echt verschillend?

 

1.1Burberry is een Brits luxe modehuis dat gespecialiseerd is in kleding, mode-accesoires, parfums, zonnebrillen en cosmetica. De digitale transformatie die ze hebben doorgemaakt in de afgelopen jaren maakt Burberry tot een interessante casus. De visie van Burberry is ''om het eerste bedrijf dat volledig digitale end-to-end te zijn'', aldus een intervieuw gegeven door Angela Ahrendts, CEO van Burberry van 2006 tot 2014. Een klant moest op elk device, vanaf elke locatie dezelfde experience krijgen als met Burberry interactive hadden. Het management team besloot tot een digitale transformatie, gericht op een klantensegment dat niet door de concurrentie werd gepakt: de millenials (klanten in hun jaren '20)

 

De vervolgvraag is dan of binnen je klanten segmenten te vinden zijn met andere wensen, andere interactie, andere kanalen. Natuurlijk kun je je klanten opdelen in allerlei verschillende groepen, maar gedragen die groepen zich ook echt verschillend?

Onderzoek bij een zorgverzekeraar liet zien dat de customer journey rond de basisprocessen voor alle klanten grotendeels gelijk was. Wel bleek er verschil te zijn op het moment dat er een zorgvraag ontstond. Dan heeft het geen zin om uitgebreid onderscheid te maken in de kanaalstrategie voor, bijvoorbeeld, jongeren ten opzichte van ouderen.

 

Bij customer journey mapping bekijk je de reis die de klant maakt in interactie met je organisatie. Welke contactmomenten zijn er, via welk kanaal en welk resultaat of gevoel roept dit op bij de klant? Hoe lang duurt het en hoe logisch zit het in elkaar? Vastleggen kan op veel verschillende manieren, die elkaar niet veel ontlopen. De kunst is alle relevante stappen te pakken, zonder je in details te verliezen en echt vanuit de klant te denken, liefst samen en onderbouwd met cijfers (aantal brieven, contacten, waardering gesprekken) zodat de relevantie van het process direct helder is.


Een digital master weet exact wie de beste klanten zijn en behandelt ze ook als zodanig. Persoonlijke aanbiedingen, een extra telefoontje met iets bijzonders, extra aandacht. Voor je beste klanten is het effect extra groot. Waardeer loyaliteit.

Omnichannel benadering
De contacten tussen klanten en een organisatie lopen via een veelheid aan kanalen, zoals via de telefoon, de pakketjes of brieven, call-center, website, chatbots, resellers, noem maar op. Die kanalen overlappen elkaar. Als de website niet duidelijk is, wordt er gebeld. Na het telefoontje wordt op de website gecheckt of het wel zo is, of wordt een review achtergelaten. Een multichannelbenadering voldoet niet meer voor een digital master. Een digital master moet een omnichannelbenadering volgen – via elk kanaal moet consistente informatie geleverd worden en via elk kanaal moet het klantgedrag in kaart worden gebracht en een consistente klantervaring worden gerealiseerd. Tevredenheid of teleurstelling van een klant in het ene kanaal draagt over naar het andere. Overigens: weet u wel welke klant over de kanalen heen hopt? Herkent u hem of haar?

Persoonlijk of geautomatiseerd? Nee, “en” geautomatiseerd!
Automatisering wordt vaak gepositioneerd als onpersoonlijk, koud. Persoonlijk is beter, preciezer, warmer. Voor een digital master geldt dat zeker niet. Wat is persoonlijker, advies via een call-center waar een onvolledig klantbeeld is, of via een website die is aangepast op basis van de juiste informatie en kenmerken van de klant? Juist!

 

Bij ING direct is alles gericht op de klantbeleving.
• Duidelijk en gemakkelijk - 'Less is more'; duidelijke producten, simpel taalgebruik, goede prijzen en simple processen besparen tijd en geld.

 • Op elk tijdstip en op elke plek - services beschikbaar stellen daar waar de klant is.
 • 'Empower' - relevante en actuele informatie beschikbaar maken voor klanten zodat zij hun keuzes beter kunnen begrijpen en de implicaties voor nu en de toekomst.
 • Blijf beter worden - blijf kijken naar manieren om dingen beter te makenen vooral om dingen gemakkelijker te maken voor klanten.
Een voorbeeld: op 27 mei 2015 introduceerde ING direct Australia 'One Swipe' bankieren. In dit nieuwsbericht benadrukt Lisa Claes, Executive Director ING Direct Australia, dat de digitale beleving gaat om gemak en eenvoud. Met 'One Swipe' kunnen klanten met slechts een 'swipe' hun saldo controleren. Lisa Claes vertelt: 'We hebben geconstateerd dat de sleutel tot een geweldige ervaring niet gaat om toeters en bellen; onze klanten willen gemak en eenvoud.''

 

De beleving centraal
Klanten en hun ervaring in het contact met de organisatie is dus een van de drijvende krachten van een digital master. Die contacten zitten ook buiten het digitale domein, in de winkels, bij ontvangst van het pakket, het wachten op de koerier, de consistentie in de brieven. Dit alles wordt wel met elkaar verbonden door digitale innovatie. Alleen zo kan de klant een consistente ervaring krijgen over alle kanalen in lijn met het merk.

Dit betekent niet dat die ervaring excellent moet zijn, tegen hoge kosten: voor een overheidsorganisatie kan een “7” voldoende zijn. Maar dan wel zo ingericht dat het ene klantcontact niet leidt tot nieuwe vragen die weer via een ander kanaal moeten worden oplost. Ook bij een dikke voldoende hoort kwaliteit. De klantbeleving hoeft niet op het niveau van een kruidenier of ambachtelijke slager te zijn, maar mag ook op supermarkt niveau. Maar wel persoonlijk en consequent, in lijn met verwachtingen of net daarboven. Net de verwachtingen overtreffen is de beste ervaring.

Mathilde Tempert is Senior Consultant bij Bvolve en is betrokken als onderzoeker bij het programma Digital We.

 

Capability, Customer centricity, Omnichannel, Organisatie Innovatie