Blijf op de hoogte:

Contact: 033-7410041

Blogs

Ontsnap aan de klauwen van het projectmonster!

Mathilde Tempert
0

Laatst hadden we een discussie waarom zoveel ICT-projecten mislukken bij grote organisaties. Je hoeft de krant of internet er maar op na te kijken en je ziet de berichten langskomen (zie bijvoorbeeld: Mislukt ICT-project kost UWV miljoenen en Nederland miljarden kwijt falend ICT.) Onze conclusie is dat één van de hoofdoorzaken het ‘projectdenken’ is. Laten we het uitleggen.

Een belangrijk principe van een projectaanpak is dat elk project een duidelijk doel, een vast budget, een startdatum, een einddatum en een concreet eindresultaat heeft. Een belangrijke reden hiervoor is dat het management hierdoor een gevoel van sturing en controle heeft: ze denken bij het begin exact te weten wat ze aan het eind krijgen. Ze kunnen de voortgang meten aan de hand van de gerealiseerde uren en kosten en ze kunnen bijvoorbeeld de projectmanager de schuld geven als iets fout gaat. Omdat een project altijd tijdelijk is, voelt het lijnmanagement, dat niet in het project zit, zich niet verantwoordelijk.

De projectaanpak heeft verschillende tekortkomingen:
• Nieuwe teams moeten steeds bij elk project opnieuw op elkaar ingespeeld raken rondom de problematiek;
• Er is een bureaucratische last aan verantwoording, afgedwongen door het management om methodes te gebruiken zoals Prince2;
• De tussentijdse start- en stopmomenten van deze methodes zorgen voor vertraging van de flow;
• Het realiseren van de features die vermeld staan in het projectplan, staat voorop, ook al zijn ze niet meer actueel;
• De scope wordt angstvallig bewaakt door de projectmanager, ook als veranderende omstandigheden of nieuwe wensen van stakeholders een bijstelling zouden rechtvaardigen, want “afspraak is afspraak”.

Zo’n aanpak werkt alleen in statische en gecontroleerde omstandigheden. Prince2 zegt het zelf al: Projects in Controlled Environments. Niet veel omgevingen zijn nu nog volledig stabiel en gecontroleerd, gezien alle snelle veranderingen in de buitenwereld. Tegenwoordig hebben we te maken met complexe en sterk veranderende omgevingen; een klant kan vaak niet nu al geheel duidelijk aangeven wat ze nodig hebben (‘Ik weet het alleen als ik het voor me zie’). En als ze denken dit wel te kunnen, dan verandert soms de omgeving (bijv. wetgeving, technische ontwikkelingen) tijdens het project.

Scope 
Het klassieke projectmanagement ziet juist de scopebewaking als een voorwaarde voor succes. Geen tussentijdse veranderingen en geen nieuwe requirements zijn wenselijk, maar changes moeten achteraf worden ingediend. Dus de flexibiliteit en daarmee ook de klanttevredenheid gaat omlaag en een falend project is gegarandeerd.

Vaak worden grote applicaties of systemen gebouwd om de problemen te verhelpen en geïmplementeerd met een big bang. Maar wat nu als een klein deel van de grote puzzel niet past? Als je monsterprojecten definieert, dan zal  het projectmonster je verslinden…

Uiteindelijk breekt bijvoorbeeld na een jaar het moment aan dat het IT-project gaat opleveren, wanneer het product gereed is en klaar voor gebruik. En dan blijkt het niet te werken zoals de eindgebruiker het zich had voorgesteld. Daarnaast is er ook nog het feit dat meer dan 80% van de IT uitgaven in grote organisaties wordt besteed aan onderhoud. Maar onderhoud is ook verandering!

De weg vooruit
We moeten stoppen om verandering als een uitzondering te zien. Nieuwe technologieën rukken op. Volgens Peter Hinssen in zijn boek ‘Digitaal is het nieuwe normaal’ is de essentie: “If technology stops being technology but just becomes normality, we have to treat it as normal in our organizations as well. That basically means, don’t leave technology to the technologists, but think about technology innovation as a mindset for the entire organization.“

We hebben een meer holistische benadering nodig voor de gehele IT-life cycle, business capabilities en resources. De kunstmatige scheiding tussen ontwikkeling en onderhoud zou kunnen vervallen. Het business én IT-landschap kan gezien worden als een portfolio van onderdelen, elk met hun eigen businesswaarde, life cycle en ritme. We kunnen budgetten alloceren op basis van de verwachte en meetbare businesswaarde. Door het matchen van deze ritmes en het snel kunnen reageren op externe invloeden, kunnen we een Agile organisatie creëren die afgestemd is op haar omgeving.

Agile houdt in met korte iteraties in nauwe samenwerking met de klant en het in kadans opleveren van kleine stukjes producten met toegevoegde waarde. Voorbeelden hiervan zijn organisaties zoals Google, Netflix en Spotify. Managementmethodes zoals Lean en Kaizen promoten ook continue verbetering en zijn vaak onderdeel van een Agile methode. Dit zien we terug bij de methode Scaled Agile Framework (SAFe), waarbij het concept van value streams geldt.

Architectuur is een belangrijk onderdeel in SAFe. Enterprise architectuur (EA) helpt je om inzicht te krijgen in de verschillende processen, informatiestromen en structuren binnen een organisatie en welke kant het opgaat. EA verstrekt informatie om te prioriteren t.b.v. de backlog en is medebepalend voor de coördinatie tussen de verschillende waardestromen (value streams).

De laatste jaren spreken we steeds meer managers die hun change capability organiseren rondom value streams, life cycle en een continue delivery aanpak. Hopelijk zullen meer organisaties volgen en de klauwen van het projectmonster ontvluchten. Bij Bvolve en BiZZdesign helpen we graag onze klanten met het opbouwen van hun business transformation capability.

Wilt u meer kennis opdoen over Enterprise architectuur, Agile en SAFe ga dan naar: www.bvolve.nl/trainingen of in geval van ondersteunende tooling: www.bizzdesign.com.
Mathilde Tempert is senior consultant bij Bvolve en Marc Lankhorst is managing consultant bij BiZZdesign.

 

Enterprise Architectuur, Prince2, Projectaanpak, Projectmanager, Lean, Organisatie Innovatie, SAFe